24\/11\/2021<\/p>\n\n\n\n
A ger\u00eancia de n\u00edvel m\u00e9dio sempre foi uma posi\u00e7\u00e3o dif\u00edcil.<\/strong><\/p>\n\n\n\n Mas os jovens trabalhadores que est\u00e3o ocupando esses cargos hoje em dia enfrentam um conjunto de circunst\u00e2ncias espec\u00edfico que favorece o estresse e o burnout. O que vem a seguir?<\/p>\n\n\n\n Ao candidatar-se a uma promo\u00e7\u00e3o no trabalho no ano passado, Lea, uma jovem com 25 anos de idade da Pensilv\u00e2nia, nos Estados Unidos, estava confiante de que conseguiria o posto. “Era um cargo de ger\u00eancia de n\u00edvel m\u00e9dio em uma organiza\u00e7\u00e3o sem fins lucrativos do setor de comunica\u00e7\u00f5es, essencialmente para gerenciar a equipe onde eu j\u00e1 trabalhava”, relembra ela.<\/p>\n\n\n\n Lea conseguiu a promo\u00e7\u00e3o e um aumento de sal\u00e1rio, mas as coisas rapidamente deram errado. Lea n\u00e3o divulga o seu sobrenome porque ela ainda trabalha na mesma companhia, mas sentiu a sobrecarga de trabalho muito cedo. Isso gerou exaust\u00e3o f\u00edsica e mental. Cada dia era uma luta.<\/p>\n\n\n\n “Todo mundo enfrenta suas ang\u00fastias no trabalho, mas eu realmente gostava do meu emprego antes de ser promovida. De repente, n\u00e3o gostava mais”, conta ela. Depois de apenas nove meses, Lea pediu demiss\u00e3o do cargo. “S\u00f3 quando me afastei, eu compreendi o quanto eu havia absorvido”.<\/p>\n\n\n\n A ger\u00eancia de n\u00edvel m\u00e9dio pode ser um cargo dif\u00edcil, devido \u00e0 altern\u00e2ncia constante entre os supervisores, acima, e os supervisionados, abaixo. Ela pode ser fonte de isolamento e cobran\u00e7as.<\/p>\n\n\n\n Uma pesquisa feita em 2015 pela Universidade Columbia, nos Estados Unidos, concluiu que 18% dos chefes em n\u00edvel m\u00e9dio relataram sintomas de depress\u00e3o, em compara\u00e7\u00e3o com 12% dos trabalhadores bra\u00e7ais e 11% dos empres\u00e1rios e executivos. Pesquisas feitas durante a pandemia demonstraram que os chefes em n\u00edvel m\u00e9dio est\u00e3o enfrentando mais dificuldade para manter relacionamentos no local de trabalho que os superiores – e apenas a metade deles sente que pode confiar nos seus colegas.<\/p>\n\n\n\n E os chefes em n\u00edvel m\u00e9dio que s\u00e3o da gera\u00e7\u00e3o millenial s\u00e3o mais propensos a sentir a press\u00e3o. Um estudo da seguradora MetLife concluiu que os chefes da gera\u00e7\u00e3o millenial possuem propens\u00e3o a burnout muito maior que os chefes de qualquer outra gera\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Isso ocorre, em parte, porque eles cresceram em uma cultura que glorifica a sobrecarga de trabalho, al\u00e9m de serem de uma gera\u00e7\u00e3o que foi sobrecarregada com a responsabilidade de cuidar dos pais e dos filhos. E, com a pandemia chegando \u00e0 marca de dois anos, n\u00e3o \u00e9 surpresa que os chefes da gera\u00e7\u00e3o millenial em n\u00edvel m\u00e9dio estejam exaustos, desmotivados e estressados.<\/p>\n\n\n\n Al\u00e9m dos chefes da gera\u00e7\u00e3o millenial, quase todos os trabalhadores est\u00e3o sentindo alguma forma de estresse no trabalho durante a pandemia. Mas as estat\u00edsticas demonstram que as mulheres s\u00e3o o grupo que mais sofre com burnout. Segundo uma pesquisa conduzida pelo LinkedIn com quase 5 mil norte-americanos, 74% das mulheres afirmaram que estavam estressadas, em maior ou menor n\u00edvel, por motivos relativos ao trabalho, em compara\u00e7\u00e3o com apenas 61% dos homens empregados participantes.<\/p>\n\n\n\n A ger\u00eancia de n\u00edvel m\u00e9dio sempre foi problem\u00e1tica.<\/p>\n\n\n\n Em muitos casos, esses cargos s\u00e3o concedidos a funcion\u00e1rios mais jovens, promovidos pela primeira vez. Chefes jovens, que querem provar a si mesmos, muitas vezes lutam para encontrar o seu lugar na din\u00e2mica profissional. E a ger\u00eancia de n\u00edvel m\u00e9dio, por defini\u00e7\u00e3o, exige que eles desempenhem pap\u00e9is duplos, assumindo a responsabilidade pelos seus funcion\u00e1rios subordinados e ainda se reportando aos seus superiores.<\/p>\n\n\n\n Por ser uma chefe jovem h\u00e1 pouco tempo no cargo, Lea afirma que sentiu que tinha que provar alguma coisa. “Acho que existe muita press\u00e3o por resultados para quem \u00e9 jovem em cargo de chefia”, segundo ela. “Depois que fui promovida, \u00e0s vezes eu ficava confusa, sem saber onde a minha posi\u00e7\u00e3o se comparava com a de outros chefes. Nem sempre ficava claro quais eram essas rela\u00e7\u00f5es. As pessoas que trabalhavam comigo, em sua maioria, eram muito mais velhas que eu e isso tornava as coisas mais dif\u00edceis.”<\/p>\n\n\n\n Os desafios tamb\u00e9m se estenderam aos seus subordinados diretos. “Eu estava chefiando pessoas com a mesma idade que eu”, conta ela. “Eu tinha apenas alguns meses a mais de experi\u00eancia que as pessoas que eu chefiava. Eu havia conseguido o cargo porque estabeleci boas t\u00e9cnicas de lideran\u00e7a, mas tamb\u00e9m tinha medo de ser assertiva demais ou dominante.”<\/p>\n\n\n\n Essa \u00e9 a “press\u00e3o” da ger\u00eancia de n\u00edvel m\u00e9dio, segundo Jacob Hirsh, professor de comportamento organizacional da Universidade de Toronto, no Canad\u00e1. \u00c9 estressante imaginar como cuidar dos problemas dos funcion\u00e1rios e, ao mesmo tempo, executar as pol\u00edticas da ger\u00eancia superior, mas isso \u00e9 fundamental para um ambiente de trabalho saud\u00e1vel. “\u00c9 um cargo necess\u00e1rio”, afirma ele, “mas \u00e9 uma posi\u00e7\u00e3o estruturalmente dif\u00edcil”.<\/p>\n\n\n\n Lea afirma que ela ficou surpresa ao ver como estar na posi\u00e7\u00e3o intermedi\u00e1ria pode ser isolador. “Eu n\u00e3o tinha uma equipe de chefia para trabalhar comigo. Eu apenas me reportava para cima e para baixo. Meus subordinados diretos tinham uns aos outros para se queixar ou falar sobre problemas que estivessem enfrentando, mas eu n\u00e3o tinha isso. Eu me dava bem com todos que trabalhavam comigo, mas simplesmente n\u00e3o era a mesma coisa.”<\/p>\n\n\n\n Tamb\u00e9m \u00e9 dif\u00edcil ser a pessoa que distribui as pol\u00edticas ou atribui tarefas que podem causar ira entre os funcion\u00e1rios. Pode ser dif\u00edcil, segundo Hirsh, encontrar o equil\u00edbrio entre a compaix\u00e3o e a responsabilidade.<\/p>\n\n\n\n “De um lado, os gerentes superiores dizem ‘aqui est\u00e1 o que voc\u00ea precisa fazer'”, segundo ele. “Mas os chefes em n\u00edvel m\u00e9dio observam o que est\u00e1 acontecendo com seus funcion\u00e1rios e, naturalmente, precisam assumir algum n\u00edvel de responsabilidade. Se voc\u00ea os ignorar, ter\u00e1 uma equipe desgastada, o que ir\u00e1 prejudicar os n\u00edveis inferiores. N\u00e3o \u00e9 quest\u00e3o de gerenciar apenas o trabalho, mas tamb\u00e9m o bem-estar dos funcion\u00e1rios.”<\/p>\n\n\n\n Simplesmente devido \u00e0 sua idade \u2014 25 a cerca de 40 anos de idade \u2014, os chefes em n\u00edvel m\u00e9dio, em sua maioria, s\u00e3o millenials.<\/p>\n\n\n\n O fato de serem membros dessa gera\u00e7\u00e3o pode predisp\u00f4-los ao burnout. O seu tempo no mercado de trabalho coincidiu com o surgimento da “cultura do trabalho excessivo”: a ideia de que, quanto mais tempo e energia algu\u00e9m despende no trabalho, mais sucesso ele merece.<\/p>\n\n\n\n Shilpa Panchmatia, instrutora de crescimento comercial em Londres, afirma que os millenials tamb\u00e9m presenciaram o crescimento de uma cultura tecnol\u00f3gica na qual “o trabalho nos segue em toda parte, a todo tempo”, al\u00e9m do “colapso absoluto das fronteiras entre o trabalho e a vida privada”.<\/p>\n\n\n\n E, mesmo antes do aumento da tens\u00e3o causado pela pandemia, ela observa que os millenials podem ser mais suscept\u00edveis ao burnout que as outras gera\u00e7\u00f5es.<\/p>\n\n\n\n “Eles come\u00e7aram a entrar no mercado de trabalho no pico da recess\u00e3o de 2008, o que os tornou obcecados pelo trabalho e concentrados no sucesso, algo que talvez as gera\u00e7\u00f5es mais velhas e as gera\u00e7\u00f5es seguintes aos millenials n\u00e3o tenham sofrido”, afirma Panchmatia. “Para eles, foi mais dif\u00edcil entrar no mercado e formar uma carreira, pois, enquanto eles tentavam, o mundo estava se recolocando no lugar.”<\/p>\n\n\n\n Outro fator primordial pode ser o fato de que os millenials s\u00e3o, nas palavras de Jacob Hirsh, “uma ‘gera\u00e7\u00e3o sandu\u00edche'”. “Eu sou millenial. Tenho dois filhos jovens em casa e minha m\u00e3e mora conosco. Existe depend\u00eancia m\u00fatua”, afirma ele. “Parece que a fam\u00edlia da era dos millenials tem a mesma estrutura da ger\u00eancia de n\u00edvel m\u00e9dio. Voc\u00ea est\u00e1 sempre sendo puxado em duas dire\u00e7\u00f5es.”<\/p>\n\n\n\n Lea, que \u00e9 cuidadora de um dos seus pais, conta que o trabalho come\u00e7ou a invadir sua vida pessoal com muita rapidez. “Percebi que estava frequentemente respondendo a e-mails e conversas no hospital e comecei realmente a me ressentir disso”, relembra ela.<\/p>\n\n\n\n A pandemia intensificou os fatores de estresse profissional de todos os tipos e os chefes da gera\u00e7\u00e3o millenial em n\u00edvel m\u00e9dio captaram a pior parte. A transi\u00e7\u00e3o para o trabalho \u00e0 dist\u00e2ncia tornou o aspecto mais b\u00e1sico do seu trabalho \u2014 o gerenciamento di\u00e1rio dos funcion\u00e1rios \u2014 muito mais dif\u00edcil.<\/p>\n\n\n\n Ao mesmo tempo, a responsabilidade pelo bem-estar mental e emocional dos funcion\u00e1rios disparou e muitos chefes em n\u00edvel m\u00e9dio se encontraram lutando para evitar que seus subordinados diretos sofressem burnout.<\/p>\n\n\n\n Mas, como Lea percebeu, reduzir o estresse dos membros da equipe pode significar mais estresse para o pr\u00f3prio chefe. Ela conta que acabou assumindo trabalho dos seus subordinados diretos.<\/p>\n\n\n\n “Eles diziam: ‘n\u00f3s estamos sobrecarregados, estamos esgotados’. Eu sabia que era comigo. Eu assumi trabalho a mais para que a minha equipe n\u00e3o se esgotasse, porque isso traria m\u00e1s consequ\u00eancias para mim. Eu precisava manter contato pessoal com cada um deles regularmente e eles diziam ‘algu\u00e9m na minha fam\u00edlia est\u00e1 doente, algu\u00e9m acabou de morrer, acabei de me separar’. Eu tamb\u00e9m estava passando por muita coisa, mas saber o que todos eles estavam enfrentando me impedia de pedir a qualquer pessoa que assumisse mais trabalho.”<\/p>\n\n\n\n Mas ser respons\u00e1vel por aliviar o burnout dos demais \u00e9 um bom caminho para que os chefes em n\u00edvel m\u00e9dio acabem sofrendo de burnout, segundo Hirsh, e isso inicia um c\u00edrculo vicioso.<\/p>\n\n\n\n “Quando voc\u00ea pr\u00f3prio est\u00e1 esgotado, fica mais dif\u00edcil sustentar o bem-estar dos demais”, afirma ele. “Um chefe estressado, desgastado e sobrecarregado apenas permite que o burnout continue. Quando os chefes em n\u00edvel m\u00e9dio caem, n\u00e3o existe uma rede de suporte para eles.”<\/p>\n\n\n\n A situa\u00e7\u00e3o pode ser desfavor\u00e1vel para os chefes da gera\u00e7\u00e3o millenial em n\u00edvel m\u00e9dio, mas existem formas de reduzir o estresse dessa posi\u00e7\u00e3o.<\/p>\n\n\n\n Para Shilpa Panchmatia, limites s\u00e3o vitais. Os chefes em n\u00edvel m\u00e9dio, talvez mais que qualquer outro grupo, precisam monitorar e evitar o excesso de trabalho. “N\u00f3s dever\u00edamos cumprir horas de trabalho razo\u00e1veis”, afirma ela \u2014 um exemplo que \u00e9 mais bem definido pelos gerentes desses chefes em n\u00edvel m\u00e9dio. “\u00c9 preciso estabelecer uma cultura dentro da companhia que diga: ‘veja, n\u00e3o \u00e9 saud\u00e1vel trabalhar at\u00e9 seis ou sete da noite'”, segundo Panchmatia.<\/p>\n\n\n\n Os gerentes superiores tamb\u00e9m podem auxiliar, oferecendo aos chefes em n\u00edvel m\u00e9dio a liberdade de gerenciar suas equipes da forma que eles acharem adequada, o que pode ajudar a formar sua pr\u00f3pria identidade como chefes.<\/p>\n\n\n\n “Definir expectativas claras \u00e9 importante, mas isso pode ser feito sem microchefias”, afirma ela. “Se deixarmos de ser dirigidos por tarefas e passarmos a ser dirigidos pela produtividade, com chefes que incentivem e promovam a produtividade, permitindo que ela aconte\u00e7a em qualquer lugar, acredito que todos os funcion\u00e1rios ser\u00e3o pessoas mais felizes.”<\/p>\n\n\n\n Jacob Hirsh afirma que pequenos ajustes podem ajudar a reduzir o estresse. “Desempenhar simultaneamente dois pap\u00e9is com identidades diferentes, um para a chefia superior e outro para os seus funcion\u00e1rios, \u00e9 um poderoso gatilho para o estresse, conflitos e ansiedade”.<\/p>\n\n\n\n Para combater isso, ela orienta que os chefes da gera\u00e7\u00e3o millenial devem cuidar de programar reuni\u00f5es separadas com a chefia superior e os subordinados. “Medidas simples como essa aparentemente n\u00e3o s\u00e3o importantes, mas manter essa dist\u00e2ncia entre os pap\u00e9is, psicologicamente, pode possibilitar o desempenho de ambos sem que eles interfiram entre si.”<\/p>\n\n\n\n Esse tipo de limite pode ajudar a evitar que os chefes em n\u00edvel m\u00e9dio se sintam constantemente como uma corda no meio de uma disputa de cabo de guerra.<\/p>\n\n\n\n E tamb\u00e9m \u00e9 saud\u00e1vel reconhecer que, \u00e0s vezes, a chefia n\u00e3o \u00e9 para todos. As empresas podem atender melhor seus funcion\u00e1rios encontrando formas de criar caminhos de desenvolvimento e promo\u00e7\u00e3o que n\u00e3o exijam que as pessoas se tornem chefes em n\u00edvel m\u00e9dio, nem que sejam respons\u00e1veis por outros funcion\u00e1rios.<\/p>\n\n\n\n “Eu me sinto devastada por deixar [o cargo], mas, ao mesmo tempo, acho que eu sabia o que era certo para mim”, conta Lea. “Eu n\u00e3o tenho desejo de gerenciar pessoas e acho que precisei aprender isso do modo mais dif\u00edcil. \u00c9 claro que eu queria \u2014 e ainda quero \u2014 que a minha carreira avance. Mas eu gostaria que houvesse caminhos mais claros para as pessoas que querem avan\u00e7ar nas suas carreiras, mas n\u00e3o querem ocupar cargos de chefia.”<\/p>\n\n\n\n BY ALEXSANDER QUEIROZ SILVA 24\/11\/2021 A ger\u00eancia de n\u00edvel m\u00e9dio sempre foi uma posi\u00e7\u00e3o dif\u00edcil. Mas os jovens trabalhadores que est\u00e3o ocupando esses cargos hoje em dia enfrentam um conjunto de circunst\u00e2ncias espec\u00edfico que favorece o estresse e o burnout. O que vem a seguir? 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Gera\u00e7\u00e3o do burnout?<\/h2>\n\n\n\n
O pre\u00e7o do bem-estar na pandemia<\/h2>\n\n\n\n
Novas vias de desenvolvimento?<\/h2>\n\n\n\n
Fonte: BBC Brasil <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"